五年以来，我接触了几百位中小型零售企业的老板。在与他们的交流中，一个共同的感受就是以前做零售钱太好赚了。15年前，在中西部开超市基本是可以用麻袋来装钱的，晚上歇业以后夫妻俩一边数钱一边笑，钱可以数得手发麻;而在10年前，基本上还是只要开出门店，那就等着年终算算能够赚多少钱，根本不用考虑还有什么亏损的;在5年前，虽然大家感觉到生意有些难做了，但是开出的门店还基本上是盈利的多亏损的极少;但是，到了最近这三四年，生意一下子艰难起来了，特别是2013年以来，基本上开新店都是亏多盈少，甚至是以前很赚钱的店，现在也是赚得很少，甚至是不赚钱了。

众所周知，在只要门店开起来就能够赚钱的时代，你第一关注的点就是尽快抢占网点，尽快招人把门店开起来，哪里会管它内部管理规范不规范，哪里会去考虑什么基本功，那是一个“快者为王”的时代，一切强调基本功的慢鱼们都反而会被快鱼所淘汰。

然而，房租高速上涨，人工成本年均两位数增长，大型零售企业不断地对各个区域进行侵袭渗透。零售商们原有的销售额不仅不能增长，还呈现下降的态势，成本增加、销售和毛利下降，这一增一减的剪刀差，基本就把那些以为“粗放式经营还能够赚钱”的老板们打回到原形了。

今天的市场形势下，若是还不去练基本功，找到其中的平衡点来组织经营活动，那么只能是动作越大死得越快，越激进死得越快，越冲动越拍脑袋死得越快了，这已经是一个大数据的时代了。这个大数据已经不是电商仅有，而是所有的零售经营者都必须深入细致地去掌控自己经营全过程的所有数据，深刻洞察其内在的逻辑关系即相互因果关系，让自己经营管理的每一个动作都惊心动魄又气定神闲，才可能生存下去。

电商对实体零售的冲击究竟有多大?

对比欧美日等发达国家，电商对于实体店的冲击在中国要大得多，为什么?因为国内的电商企业家特别有能耐?特别有创造力?不是。虽然这些电商企业家的创造力确实比其他实体零售的企业家们要强一些，但也不至于可以以一抵百。

2014年中国零售百强的销售额总计是2.1万亿元，而网络购物的交易规模则已达2.8万亿元，占社会消费品零售总额的比例已经超过10%，100家国内最大的实体零售企业竟然输给了区区三五家电商企业，这对于实体零售商而言确实是一种震动。美国2014年网络购物交易额大概在3000亿美元左右，占社会消费品零售总额比例的7%不到，其交易额远远不如沃尔玛一家公司，而且网络购物交易规模的增长率在15%上下。欧洲和日本的情形也大致相近。而在今后的3～5年内，中国网络购物交易规模的复合增长率大约在25%。

1、实体零售没有构筑足够高的竞争壁垒，让电商快速逆袭成为可能。

实体零售商只是在最近的三五年才真正感受到竞争的压力，所以他们开始构筑自己竞争壁垒的时候，已兵临城下。

除去大型商超，实体零售商很少去研究商品，研究品类结构，研究如何与供应商形成稳固的互利共赢机制，也很少去研究门店的现场管理如何做到极致、门店的生鲜等关键品类如何留客。而这些，恰恰是后起之秀的电商天天研究的，电商们关心哪些商品可以做成爆款以吸引顾客的眼球。

本来实体零售商可以像美欧日的实体零售商那样构筑起强大的竞争壁垒，让电商难以突破，比如靠自己与供应商紧密的战略伙伴关系来狙击电商与供应商之间的进一步合作，但实际上，国内实体零售商常常让供应商恨得咬牙切齿。一朝有电商来策反，他们便立刻反水。

2、电商的野蛮成长让实体店的比较劣势更加突出。

对比研究发现，国内电商的快速发展确确实实得益于几个非常有利的客观条件：

一是实体零售商的发展历史非常短。1992年实体零售商引入现代零售业态，而1998年中国的电子商务也开始启动了，前后只相差6年。电商出现以后一直没有像实体商那样去赚快钱，而是紧紧抓住生产商与消费者之间的纽带这一核心角色在深耕细挖，他们没有去做二房东，也没有靠榨取供应商的通道费来维持自己可观的盈利，甚至他们宁可自己亏损(像淘宝早期、京东早期)，也要让消费者和生产商获得最大的甜头。获得支持是必然。

二是相对于欧美日，中国的沿海发达地区和发达城市，人口密度要比欧美日高出很多，而且这几年国内房价和地产价格的爆发式增长，让实体商的房租成本快速增长，而电商最后一公里的配送成本却由于居住密度高而日益具有相对的比较优势。电商与实体商之争最关键的还是成本之争，而成本之中电商的物流成本和实体商的租金成本是两个决定彼此胜负的关键核心变量，当社会环境的变化导致成本的天平偏向于电商的时候，电商便获得了非常有利的爆发时机。

此外，电商本身的野蛮成长也是不容忽视的关键要素。

疯狂烧钱、税收不平等、假冒品盛行，中国电商如此野蛮成长。正是这种不按规矩出牌，加上前面的两条客观有利的因素，就使得电商相对于实体零售商的竞争优势越来越明显，他们可以以一敌百，仅仅三五家电商的年销售额就可以在短短的几年时间里由遥不可及到大大超越中国零售百强的销售总额。

实体零售未来的出路在哪里?

1、电商还能够继续野蛮生长吗?

答案自然是否定的!

首先，根据艾瑞公司中国网络购物交易规模的统计和预测，到2018年，中国电商零售的规模大约是7.3万亿元，估计占同期社会消费品零售总额的18%左右，此时的增长率已经下降到了16%，之后增长率便有可能降到个位数，当电商的销售增长率降到个位数以后，它与实体商的竞争便真正进入到相持阶段了。

其次，自去年开始，对电商的征税，特别是对非B商家的征税已经进入到公众和政府的视野。

再次，假冒伪劣的治理也不会滞后太久，毕竟中国要从现在的制造大国升级到将来的创造大国和品牌大国，必须要对假冒伪劣痛下杀手。

此外，市场环境也在发生着对纯电商不利的变化：

一是曾经在人口密度高且消费能力强的东部一、二线城市具有相对优势的电商，现在扩张到地广人稀的中西部地区及三、四、五线城市，电商最后一公里的配送成本一下子暴增，而实体商的租金成本则相对于一、二线城市迅速降低，此时成本优势的天平已经在悄悄地向实体零售商方面偏移了。

二是电商品类的渗透也在发生着不利于电商扩张的势头。原来电商通杀实体商的品类主要是在服装服饰针纺、家电、数码产品、食品和家百中的高单价商品(如高档酒类、奶粉等)、生鲜中的高单价商品，这些品类将渐趋饱和。当电商向单价低配送成本高的快消品领域渗透时(主要是每公斤商品的单价越来越低，而配送成本主要受商品重量的制约，如电瓶车、饮料、粮油和调味品等)，就不具有什么比较优势了。

2、实体零售就这么等死?

除了客观因素在悄悄变化，实体商自身创新能力的爆发式成长也是一个关键因素。

他们不再按照过去的粗放式经营模式向前走，而是在快速地转型升级，当实体商开始将工作的重心向零售商的基本功转化，开始研究大数据，开始去洞察经营管理数据中的内在逻辑和因果关系时，市场又变得有意思了。

我们曾服务过一家在国内非常有影响力的实体零售商——安徽乐城超市，从公司的高管到店长采购团队的影响和打造，我们都注入了很大的心血。乐城超市对门店店面形象及环境进行全新的布局设计，开拓乐大嘴零食/乐园艺/乐先生的文具店等小业态、精品超市，推出有市场竞争力的生鲜传奇这一微超业态，等等，乐城超市的创新力让我们看到了实体零售企业的未来。

3、实体零售的比较优势就快来了

电商们目前做得最起劲的一件事就是拼命地往线下渗透，因为伴随着区域和品类渗透的难度增加，最后一公里的配送成本越来越高，若是不能联合线下实体店来完成这最后一公里的配送，电商将无法进行进一步的渗透。

大润发的飞牛网就在强力推进他们的千乡万馆计划，也就是到那些四五线城市和农村去推广他们的飞牛网，让飞牛网与这些小城市和乡镇的超市对接，在手机上安装一个门店的APP或在门店里装一个触摸屏(自动屏蔽掉该超市正在销售的所有商品)，这样一个小超市也就拥有了消费者可以购买到的几万，甚至是几十万个单品了。

但是这些门店将来就会被电商控制吗?未必。就像我们在便利店看到厂商的饮料柜一样，当可口可乐、康师傅、娃哈哈等厂家都争相要到你的店里投饮料柜的时候，究竟主动权在谁的手里?是厂商还是那些小便利店?小便利店。同样地，当那些所谓的大电商都争相找你装一个他们的APP，以便到你店里的消费者们能够购买到他网上商品的时候，谁更有主动权?特别是当它不得不屏蔽掉你现在正在经营的那些常规商品(因为他们在这些商品上与你的店相比没有什么竞争优势)，你的自主权也就更大了。

实体零售美好未来如何变现？

1、练好零售的基本功

零售业的基本功便是充当生产商和消费者之间的桥梁，为生产商和消费者同时创造增值效益，这种效益越大，零售商的价值也就越大，不论你是电商还是实体商或者是将来的综合商。

具体来说，零售商的基本功包括：

一是为消费者选好商品开发好商品。大家都以为电商是靠长尾来存活的，这其实是一个大大的误区，虽然每一家电商都确确实实地存在着一个非常非常长的长尾，以至于这些商品可能一年就卖一个两个，但是他们却一直在网页上保存着，因为增加一个网页的边际成本几乎为零。但是真正体现电商竞争力的并非这些长尾商品，而电商也确实很少在这些长尾商品上下功夫，所有电商下功夫最多的还是那些相对畅销的商品，也就是爆款商品，只要实体商也像电商那样去琢磨自己的畅销商品，为消费者真正选好每一个畅销商品，何愁没有竞争力?

二是做好现场服务。电商即便服务再好，也是虚的，哪会有实体商那样丰富的现场感及丰富的购物体验?当你来到乐城生鲜传奇那样美轮美奂的购物环境中，从热情的员工手里拿到高性价比商品，从现场那些活生生光亮亮的生鲜商品中挑选你中意的商品，这样的购物体验从哪里去找?购物环境一流、商品品质一流、商品性价比一流，而且是离你家最近的购物场所，你还有什么理由去拒绝呢?

三是实实在在地掌控自己的核心竞争品类。比如商超里的生鲜品类。由于生鲜商品标准化极难，而且品质随时随地都在变化，经营和管理的难度非常大，电商要经营好这一品类不知要比实体零售商困难多少。实体零售商把这一品类实实在在地经营好，把衣食住行中的食掌控住，你就有了不败的根据地。

2、把自己变成一个大数据公司

大润发董事长黄明端令我印象最为深刻的一句话就是：当初我刚进零售这一行就是看不懂，在工业企业，好就是好、差就是差，一清二楚的，但是到了零售企业却变得模棱两可，好像这样也可以那样也可以，大润发就是通过尽可能地把一切经营管理过程都数据化，来寻找一条持续优化管理流程的道路的，因为没有量化的数据，是不可能实现持续优化的。

一个简单的例子，大润发通过把货架演化为一个立体空间，通过测算每个单品的“陈列面位×陈列层数×陈列进深”而把每个单品的陈列空间算出来，这样整个门店的陈列空间利用价值最大化也就有了可能。

可以说，把一切经营管理过程都尽可能地数据化展现，是大润发这个曾经的外行在中国市场超越沃尔玛、家乐福的最核心的原因。零售企业，要做到数据化管理，就要把每个经营管理过程都用数据给体现出来，比如国内在现场管理方面唯一可以与胖东来超市相媲美，而且是低成本做到这一切的湖南衡阳香江百货，就用350条数据把他现场管理的所有环节都量化，每一条都是数据量化的，比如地面脏不脏，不是用“比较脏、很脏”这些模糊性的字眼来描述，而是用“一个水渍、一个污点便扣一分”来体现，这就是数据量化。

再比如我们在商品管理过程中，一定要有品类规划、商品定编这些概念，各个大类中类小类要配置多少个单品、多少个品牌，凭什么配置这么多，商品的动销率、渗透率、商品的档次与顾客高中低客层的匹配度、货架分配的合理度与效率、商品品牌的分布及合理性、商品的功能、品牌价格带规格带的四维度CT扫描分析、商品的引进淘汰及促销效果分析、门店的时段销售分析、供应商分析……如此等等。当我们建立起这一系列的分析工具及控制方法以后，奇迹就会发生。

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