购物中心作为综合消费目的地，作为体验业态的聚合地，作为越来越多的企业业态转型、资产增值等诸多目的的试验地。据统计，目前我国有已开业的购物中心3500多个，每年平均新增开业购物中心350个，年增速10%以上。

以万达为例，目前已开业109座万达广场，累计持有物业面积2156.6万平方米。未来5年内，我国新开业的购物中心的数量将会随着城市化、城镇化建设的深入而更多，2015年新开业26个万达广场，2016年将“重资产”+“轻资产”双模式开发，将会以双倍以上的速度新增万达广场。中国正在成为“购物中心大国”。

那么，该如何抓住购物中心的“命根子”？

1、客流是购物中心的命根子，客流不足是购物中心运营商深切的“痛点”

在走访考察国内购物中心时我们发现，购物中心“圈里”人士聚在一起谈论最多的话题之一就是关于客流的吸引与留住。其实无论哪个实体业态，客流都是命根子。“流不到”、“流不停”、“流不匀”、“留不住”是百货、购物中心、大卖场等运营商深切的“痛点”。

我们看到购物中心的普遍现象是，餐饮楼层人气最高，超市其次，儿童体验和游乐馆平日和节假日期间人气不错并且较为稳定，零售中的新兴文创类店、生活方式类店、集合店人气比传统服装服饰等门店人气较好。

餐饮，特别是大众、时尚、味美、特色、性价比高的餐饮品牌在用餐期排队等位的景象在各级市场的大小购物中心都大体相似。

O2O实现了网上预定电影票和座位，这一实践为电影院带来更多的客流，而且是黏性非常高的年轻客流。与人气火热的餐饮、电影院形成反差的是百货店。

楼层之间客流分布不均匀，如何把餐饮的客流导入到其它楼层和店铺去?如何激发和引导“小手拉大手”带来的成人客流消费?如何实现客流的平衡?这些问题是每一购物中心负责人迫切想解决的。

客流、客流、还是客流，没有人气就不会有财气，客流是考核购物中心的首要指标，没有足够的客流就谈不上坪效，没有高坪效根本就支撑不了高租金。

现在有业内人士说，将来购物中心的租金(费用)收取不应以面积计算，而是应以“客流“收取。人财两旺是大家共同的期待。

2、通过功能创新、业态组合创新、合理动线、商户落位来平衡客流

2014年6月，第一家“荟聚购物中心”在无锡开业，在租赁面积为15.1万平方米的购物中心内，此前已开业的无锡宜家家居作为主力店，宜家家居之外，荟聚购物中心还有欧尚超市、苏宁电器、金逸影城、快时尚品牌，大约占到所有店铺数量20%的餐饮集中在较高的4层和5层，以及包含了4500个停车位的巨大停车场。

6个月后的2014年11月19日，另一家规模更大的荟聚购物中心在北京大兴西红门开业，它在商业业态的布局上与无锡荟聚类似，将已开业两年的北京西红门宜家家居装进了自己的盒子里，停车位达到了6500个。

荟聚的开发者和经营者是英特宜家购物中心集团，它是英特宜家集团和宜家集团在2001年合资成立的公司，两者同是宜家创始人英瓦尔·坎普拉德(Ingvar Kamprad)名下的公司。其中英特宜家集团持有英特宜家购物中心集团51%的股份。

这些由英特宜家开发和管理的购物中心在各地拥有不同的名字，但最明显的共同点是在购物中心内都会拥有一家宜家家居店。

英特宜家在欧洲形成的经验中有一条“平衡客流量”的商户落位原则。用空间和位置“筛选”出和品牌对应的消费群。

作为购物中心的运营者是为每个进来商场开店的租户贡献人流的，要让商场没有死角或者特别冷的楼层。按照平衡客流量的原则，每一层上应该有谁，某条走廊上的重点商户是谁他们都是预先设定好目标商户的。

在目前开业的无锡和北京荟聚，租户的实际落位与他们初期计划的吻合度能达到90%。目前，北京荟聚购物中心周末客流量能达到8万，这对于一家刚开业四个月，又位于非核心商圈的购物中心来说，已经是一个很不错的数字。这些客流量也给宜家带去了增长。

据了解，今年3月初宜家西红门店的日访客量就比去年同期平均增加了50%以上，在来到北京荟聚的顾客中，有接近一半会走进宜家。北京荟聚要在第三个完整年度实现全年3000万人次的客流，以及30亿元的年销售额目标。2015年的客流目标为2200万人次。

前段时间微信朋友圈里被转发非常多的两条消息都是关于日本的购物中心。

第一个，说的是大阪的Grand Front，据说2013年4月26日开业的一个星期内，就有700万人到场。

Grand Front是目前大阪城市核心区最大规模的城市综合体项目，囊括了购物中心、标准写字楼、五星级酒店、销售型公寓等多种物业类型，总体面积约合56万平方米。让人惊讶的创新业态体验体验式商业、黑标店、主题形象店、跨界、产研展商结合、创客、创业咖啡厅……

第二个说的是川崎市武藏小杉一个名叫格林木(Grand Tree)的购物中心，Grand Tree于2014年11月21日开业的，3.7万平方米，每日客流量近8万人，预计年客流量2000万人，是由旗下拥有7-Eleven、伊藤洋华堂、SOGO、西武百货等公司的日本7&i集团开发运营的。

7&i集团在日本是一个拥有150多家企业的特大型商业流通集团，拥有遍布全日本和中国许多城市的“伊藤洋华堂大型综合超市”、“7—11便利店”，以及在全日本享有盛誉的“西武百货店”和“LOFT”精品酒店。

全集团的共识：“原有的商业模式已经走到了尽头，必须要用创新的商业模式来替代，这个有别于传统商业模式的创新模式就是就是把格林木购物中心建成大家乐意来玩的地方，在玩的过程中顺便买一些东西回家，让顾客习惯以后，我们还要不断努力去创造给顾客的惊喜!”在筹备格林木购物中心过程中，董事长多次召集集团四个商业品牌的高层开会研究格林木购物中心的业态创新问题。

武藏小杉的格林木购物中心概念创新、功能创新、业态创新和布局创新凝聚了整个集团经理人员的智慧，在整个格林木购物中心管理团队组建的人才调配、策划、设计、新型商业业态试验、完善到定型以及资源共享，7&i集团集中调用了全集团优势资源来完成这些创新任务的。

3、它山之石以攻“我之玉”

中国连锁经营协会购物中心与连锁品牌合作委员会(简称购委会)2015年讨论交流形成了一些主要观点。

第一，认为百货业的形势依然非常严峻，中长期看，购物中心内的百货业态已不具备作为主力店的集客作用，存在被集合店、主题概念店取代的趋势。究其原因，主要是百货所吸引的客群年龄偏中老龄，而购物中心目标客群则偏向年轻化和时尚化；

第二，增强消费体验依然是实体零售对抗电商竞争的主要手段，但就购物中心中的业态而言，到底何种业态的消费体验最佳，最具吸引力依然比较模糊，各种概念更新换代迅速，某一种体验业态很难长期维持对消费者的吸引力；

第三，目前购物中心在下沉三四线中小城镇中困难较多，主要是当地消费者的消费习惯和对购物中心这一消费场所、品牌的认知度及认可度与大城市有较大不同，这方面非常希望获得来自政府所做的对各地地方消费市场购买力水平、购物中心饱和度等的准确市场统计数据作为商业决策依据；

第四，老龄消费极有可能成为零售业下一轮的增长点，但目前来看，与之相关的业态、商品及营销模式都远未成熟，短期内市场很难把握；

第五，购物中心轻资产化是未来的发展趋势之一，但是寻找到从开发到运营的整体策略是关键。