很多餐厅，看起来生意不错，但餐饮老板和高管却 有苦难言——旺丁不旺财，没钱赚，或者在亏钱！这是什么原因呢？其实这里有管理上的漏洞，关键在于企业的获利能力太低，或者说营业额转化为利润的能力很 弱。就像雪糕在常温下，正在走向融化，走向毁灭！为此，红餐微杂志今天以头条推荐各位餐饮老板看看下文，并对照一下，你的企业存在哪些黑洞？你会采取什么 对策？

吞噬餐企的这些利润黑洞

一、管理上的漏洞

1、员工没有把餐厅当做自己的家

这就是企业文化的漏洞，只有从深部发现、最底层地去接触员工，你才会发现，员工才是企业的主人，只有当家做主了，他才会把店当做自己的来做。每一笔费用开支都必须要让员工知道，这是企业运营的成本。

比如：无人随手关灯关空调；水龙头没关紧，赶快拧一下；收台时，没用过的牙签套，重新回收；拆筷套的时候，仔细而规范；擦洗餐具玻璃器皿时，认真而小心，不是摔坏损坏偷偷地扔掉；关门关工作柜时，小心用手关，而不是随脚一踢；

2、易耗品成了员工的私有物品

对于每家企业来说，易耗品都是一笔不小的开支费用，可是不少企业的领导甚至员工从来都不会节省。

比如：上卫生间，洗手液用了再用；卫生纸一用再用，甚至还放入自己的口袋；餐巾纸反正不要付钱，用一张也是用，用两张也是用，反正没人看到；打包袋是酒店的，不用花钱，买东西回家正好随手拿一个......

3、供应商送货还是家族人采购

不少的大中型的餐饮企业在经营中，原料采购都是供应商来送货的，这样既保证企业有一定的现金流周转，又能够有针对性地让专业的供应商提供我们所需要的原材料，特别是一些厨房部门需要的一些特定的产品原料。

不 少企业都用家族人采购，所谓相信家族人，这个无可厚非，但往往不少餐厅的漏洞也就是这样产生的，因为并非所有的家族人都懂原料的品种、规格以及质量与价 格，包括对于市场的调研以及后续产品的制作，都是需要专业的人来跟进的，因此，餐厅的原料首先要考虑供应商跟进企业各部门负责人的标准报单以及质量标准要 求来送货，然后是定期安排各部人员与采购及店总共同到市场调研了解行情，并对供应商进行评估考核。

如 果是自行采购，并非不可，可是对于不同市场的采购以及周期采购，价格与质量都是有所不同的，比如海鲜采购，上午、下午或者是晚上凌晨的价格也不同，周一或 者周四的价格都是不一样的；包括有些进口或者特殊蔬菜，采购人员在定点采购市场上，都是用钱无法买到的，都是需要供应商到特定的地方预定才行。

还有一个比较重要的问题，那就是自行采购，对于企业的现金流要求比较高，需要有一定的现金每天进出，财务监督成本也是比较繁琐；如果是供应商送货，就在合同签订时，约定时间定期定时报价结算，财务一目了然，对于市场及企业运转来说，都是比较能够掌控的。

如果仅仅是比较小的店，人员自行采购是可行的。有些小规模的店或者是连锁店或者是营业面积超过500平方米的，最好是选择供应商送货为佳。

4、仓库管理是企业容易疏忽的部门

餐厅成本控制一个比较重要的环节在仓库，但却是很多企业容易疏忽的地方。

近 些年以来，不少企业采取五常或者六T的方法的确是达到了管理的目的，但是在总体的成本管理上，还是不足，因为仓库管理必须是与财务的成本会计相结合的，很 多企业把仓库管理划分到后勤部、采购部，但是，仓库部门划分到财务部才是真正地起到了这个部门应该起到的作用，因为财务的成本会计是直接监督仓库的日常管 理以及各部门申购、领用使用、盘点的监督部门，并且每月跟进各部门盘点以及监督仓库月底盘点工作，并进行数据汇总分析，及时发现问题，通知各部门负责人， 能够在最短的时间内发现问题，并能解决问题。

每月的库存金额是一个非常敏感的数据，你会发现问题吗？

每月各部门都有损耗，你及时发现了吗？各部门及时上报了吗？

针对仓库管理必须要考虑做两笔账，一个是电脑软件管理，与餐厅运营软件联网，而且还与财务软件能够联网；另一个是做台账，这是食品药监的要求，明确登记购买的食品品种、保质期及供应的商家明细。

特别是关于食品的供应商商家，仓库人员必须要备一份商家的详细资料，包括其证照以及特许商品的许可证、食品流通股许可证、质量检测报告、企业法人代码以及税务登记等证照的复印件。

5、营业数据分析很重要

不 少做餐厅的投资者或者是管理者，你说不专业吧，他还做了很多年了；你说他懂吧，想想就可笑，问他餐厅有多少个餐位，他说有多少个台子，台子有大有小，说清 楚有多少个餐位，专业的人算也算得出来，餐厅有多大了；问他综合毛利是多少，他说，我每月有利润多少。不核算毛利，你如何核算成本和利润？

因此，营业数据的汇总分析是何等的重要！

餐 厅的营业面积多大？餐位多少？人均消费？每天客流量多少？房租多少？总工资多少？员工总数量？水电煤多少？税收多少？维修费、洗涤费、易耗品费用多少？营 业费用多少？管理费用多少？摊销折旧费用多少？这些都是作为一个餐厅的投资者、管理者必须掌握的数据，不然，如何来谈餐厅的管理及成本控制呢？

每天的营收数据以及供应商原料送货的报价，都是关系到企业的成本以及运营的实际情况，要学会分析，并能够发现问题，才能堵住餐厅在运营中的漏洞，减少费用，提升利润空间。

二、队伍组建方面

1、管理人员和员工的职责明确吗？他们是把自己当成质量文化的倡导者还是混日子的从业者？

2、组织结构合理与否？这种结构体现了“服务至上，顾客第一”的思想了吗？还是喊着口号，实际仍然是“领导至上，服从第一”呢？是否确定了各岗位的《职位说明书》？

3、《经营计划》制订了没有？目标是合理分解了吗？

4、是否解决了总部与分店的远程联络和物流？

三、运营质量控制方面

1、是否建立了必要的制度？执行的情况有人监督吗？

2、各种流程是否有了书面的规范？是最优化的吗？

3、是否充分利用了控制性的管理表格？

4、菜谱的品种和定价是合理的吗？

5、出新菜的速度是顾客可以接受的吗？

6、是否进行了采购流程管理？

7、库房布局和备货量是合理的吗？

四、营销管理方面

1、是否制订了销售的发展战略和发展规划？

2、是否使发展规划落到实处，而不是流于形式？3、是否对正在开拓和维护的目标市场进行了总体营销规划？

4、是否在大的目标市场中进行了“市场细分”？5、是否不断开发潜在客户以弥补一定的顾客流失？

6、是否会利用建议书的形式打动顾客？

7、是否建立了客史档案？它被合理的利用和信息共享了吗？

五、预算与财务方面

1、是否确定费用开支？

2、是否控制日常支出？

3、是否进行成本管理？

4、是否确保支票、印鉴、发票、收据的管理？

六、信息管理方面

1、是否对顾客意见进行有效的收集并加以分析和利用？

2、是否收集有关本行业的媒体报道资料？

上述这些问题都是会直接影响企业利润的方面，但是又恰恰不像菜品质量等问题那么明显，如果说目前中国餐饮企业是一座冰山，可以这样说，水面上的部份全做了，水面下的全部没做，但是真正有决定性作用的是水面以下的部份。

如何消除这些利润黑洞？

一、设砍价专家

餐饮企业每天都有原料进进出出，产生大量物流。购买每种原料都会与不同的供货商打交道，涉及到价格谈判、市场行情考察等问题。如果不了解市场行情、不会“砍价”，很有可能被供货商欺骗。所以，餐饮企业内部应该设一个“砍价专家”岗位，专门负责一切对外采购的砍价工作。

“砍价专家”可以是财务经理或采购主管兼任。这个人应该精通财务，懂原料质量检验，熟悉市场行情，善于谈判。“砍价专家”是一个对餐饮业物流比较“专行”的人，要对餐饮行业的各项业务都非常熟悉。企业内所有的费用支出、原料采购、市场行情调查都需经过这一个人。

目前，餐饮企业内很少设有这样一个“砍价专家”岗位，各种购买事项都分散到各部门来负责。并不是每个人都擅长与供货商打交道，所以，在一定程度上加大了成本支出。设置一个“砍价专家”，他的任务就是尽一切办法降低营销成本，减低购买费用，在商家那里争取砍到最低价格。

二、砍冗员

餐饮行业与其他行业不同，是一个典型的劳动密集型行业。人员多、不易管理是事实，而且很容易出现人浮于事、人多反而效率低的现象。

目 前，人力成本越来越高。比如一个员工的月工资是1000元，加上企业要在他身上投入的培训费、生活费、办公费等，整个花费差不多是工资的5倍。国际上人力 资源调查机构曾做过一项调查，在4个员工里面，其中只有1个人做得优秀，2个属于一般，1个比较差。所以说，人多并不一定意味着效率高，有时候人员过多反 而导致效率低下。

真 正高效率的做法应该是把4个人中那1个差的淘汰掉，然后把这个人的工资及培训费用中一部分拿出来，以奖金形式分配到优秀和一般人员身上。比如这个人原来月 工资是1000元，其中拿出500元来奖励其他员工，不仅节省了500元，还提高了其他员工的积极性。不论在什么行业，所有员工平均工资，都是管理中效率 最低、成本最高的做法。

在餐饮行业，应倡导一人多职，最实际的做法就是要进行全员营销。目前很多酒店都设有专门的营销部，实际上这个部门完全可以取消，把营销工作分配到其他各部门人员身上，比如前厅人员可以兼职营销工作，从而减低人员费用。

三、砍机构

尽管餐饮行业销售的只是出品和服务两种产品，但实际上却涉及到多个环节，其中包括采购、出品（打荷、砧板、炒锅）、前厅、财务、仓管、人力等。在一般酒店，每一个环节都设置相应部门，每个部门内都设置相对齐全的机构，其中包括主管、副主管、员工。

其实，并不是每个环节都需要设部门，也并不是每个部门都必须设立相应齐全的机构。有些部门只需设一个负责人，就可达到同样效果。比如人力、仓管，不需要 设立部门，只有一个负责人就足够，这样不仅节省了人力，还降低了办公成本。在餐饮业，只有四个机构是必须设立的，即出品部、营运部、行政部（人事、后勤）、财务部。

出 品部这个部门是必须设立的，但在出品部内部，还可以减少“机构”。目前，大多数厨房都是根据菜式细分设置湘菜部、粤菜部、川菜部、鲁菜部等部门，实际上可 以合并部门，而且不会影响出品质量。在一般厨房，仅凉菜部就会分为湘菜凉菜部、粤菜凉菜部、川菜凉菜部等几个小部门，而在厨房制造，凉菜部只有一个， 由一个杭帮菜师傅、一个湘菜师傅、一个川菜师傅组成，精简了机构。湘菜师傅与粤菜师傅可以合并为“湘粤部”共同出品。总之，餐饮业不应根据菜系分很多部 门，部门越多，成本越高。

在 餐饮业，营运部应该是一个综合部门。营运部可以把酒水销售、楼面管理、营销等几项工作融合在一起，即营运部的一个员工既可以做酒水销售，又可以做管理，同 时又做营销。在一般酒店，营销部与楼面管理是分设的，而在湘府曲园，营销部与楼面管理部是揉合在一起的，成立一个营运部。这样，减少了一个部门，还不会影 响工作效果。

酒店也没有必要设立专门的人力资源部。可以只设一个人来负责行政、人事后勤等工作即可。

目 前，餐饮行业比较突出的一个问题是二级部门设置过多。比如采购一种原料，就需要经过出品部、前厅主管、财务部、采购部、总经理五个部门的审核，一层一层签 字，不仅毫无必要，还浪费了时间。砍掉过多的二级部门或进行部门合并，把人员都分配到一线去，不仅会降低成本，还会使信息更畅通、工作更简化。

在厨房制造，保安部和工程部是合二为一的，一个保安人员可能同时也是工程人员，也可能同时是门童。

在财务部，人员也不需要太多，一个采购人员、一个出纳人员、一个会计即可完成全部工作。

四、砍采购成本

餐饮业，采购成本一般占总成本的50%左右，因此控制好采购成本，对提高利润非常关键。

厨 房制造有非常成熟的供货商管理体系，比如采购2000元以上的原料必须要有5家以上的供货商进行投标，而且规定每次竞标都要有新的供货商参与。供货商每月 都要对其供应的原料进行报价，同一种产品必须有三家以上的供货商报价，在比较了各家报价后，再决定购买。采购部门负责采购，但必须经过验收人员和使用部门 确认。厨房制造10天对鲜活原料进行一次市场询价，一个月对调料进行一次市场询价，然后与供货商的报价相比较，供货商的报价应该低于市场价或持平。餐饮企 业都应该有一套适合自己企业的供货商管理体系，尽量降低采购成本。

五、砍固定资产

餐饮行业的固定资产折旧比较快，降低成本的一个有效方法就是：自己买不如租回来用。

除装修及厨房常用的大件设施以外，其他不经常用的固定资产都可以租着用。因为购买的固定资产，加上平时的维护、保养等费用，租的成本要比买的成本低得多。

餐饮业老大—麦当劳最赚钱的并不是它自己生产的产品，而是别人生产、他们只进行销售的饮料—可乐。麦当劳完全有实力自己建设厂家，生产可乐，但它却没有那样做，而是选择了与百事可乐公司合作。这样，不仅降低了固定资产投资，还实现了收益最大化。

现 在，很多餐饮企业也在尝试联合其他企业合作，购进半产品进行销售，减少固定资产投资。厨房制造的燕鲍翅全部承包给外部的专业人员来承做，既可以保证菜品质 量，费用还要比自己生产低得多；瓦缸煨汤也是由外面的专业公司来制作；自己不购买餐具，而是从餐具公司租用，连清洗也交给了外边的公司；没有专门的雕刻人 员，而是预订外边的产品；包装策划由外边的专业公司来做，省去了办公场所及设备配置，人力也大大节省。

在某种程度上说，投资固定资产就等于负债，餐饮企业应尽量减少固定资产投资。

六、砍预算

餐饮企业应该设立完备的预算制度：

1.与上一个年度进行对比，对营销、市场、客户、菜品进行分析和预测。
2.对比上一个年度，对成本、供货商、菜品创新、货款以及各项开支进行分析和预测。
3.根据以上两个数字作出总的企业预算，数字一定要精确。

预算的作用是把财务的功能放在事前进行预测、计划、控制，使以后的各项支出有参照，把成本控制在可以“看见”的范围内，通过预算来掌握企业的运作和利润。

施行方法是：

1、争取向供货商要求降低5%的成本；

2、向内部管理要求降低5%的成本。

在厨房制造，每项工作都要进行合理预算，比如厨房要对每种菜品制定一定的成本率，成本率的高低与每个档口的负责人工资挂钩。比如某道菜品的毛利率规定为55%，如果毛利上升，则给相应的档口师傅奖励；若下降，则高出的成本由该师傅承担。

一般酒店只有一个总的水、电表，而在厨房制造，每个楼层分设水表、电表，由各楼面经理负责，把“节省责任”细分到人。每个员工宿舍分设一个电表，酒店每月补助8度电，超过部份由员工个人负责。

七、砍会议

砍掉会议的方法：

1.开会时间要短，要限时发言。比如每人书面发言3分钟或口头发言1分钟。
2.开会应该解决实际问题，结果要落实，否则就是无效会议。
3.设立会议纪要员，确保会议内容的实施；设立时间管理员，保证会议准时开始和结束。
一个高效率的会议要在开会前先确定三个问题：
1.为什么开会？
2.不开会会有什么损失？
3.开会是否能得到结果？
4.不开会，是否有别的方式？

餐饮行业作为劳动密集型行业，要与50多个部门打交道，人多关系杂，会议多不可避免。实际上，对工作有实际价值的会议只需对两个部门进行—营运部和出品部，因为这两个部门一是直接面对顾客，二是酒店的生产核心。

服务员晨会和晚上的总结会是必须的，日常的行政会议可砍掉，内容完全可以放到现场管理中，甚至一个电话即可解决。

很多人开会喜欢用修饰词，比如“顾客满意度比较高”，“回头率比较高”，“人均消费比较高”，这些话缺少实际意义，会议应用数字说话，每个人应把自己讲话的主题用数字表现出来压缩会议时间。

八、砍库存

库存是最大的利润杀手，餐饮业应树立零库存概念。餐饮企业每天要面临成千上万的客户，要根据客户需求准备多种多样的原料，这就使得实现零库存非常难。解决这个问题的方法就是要有一个科学的预测。

麦当劳规定，薯条炸出5分钟后销售不出去就要倒掉，但事实上，麦当劳每天倒掉的薯条微乎其微。原因就在于他们能科学地预测客流量，然后进行相应地备料。

中餐企业实现零库存需要做到以下几点：

1.营销部经理要根据前几天的销售情况推测下一天的预售情况，出品部根据营销部的推测进行备料，如销售不出，由营销部负责。仓库每日都应向营销部上报库存情况，营销部每天工作的第一步就是想办法解决库存。
2.厨房接收的原料量仅够一天的使用量即可，尽量少用冰箱。

3.仓库中新鲜的原料直接进出品部，没有库存，干货、调料等库存量以仅够半月使用为限。

一个酒店如果有10万元的库存，所需的管理费用、盘点费用、人力开支和不可避免的损耗约占到库存金额的5%，这实属不必要开支。

九、砍面子

效益是最大面子。餐饮企业没有必要追求办公奢华，管理层没有必要讲排场。真正聪明的办法应该是把更多的利润回馈带给你利润的上帝—顾客。

对一个企业来说，有高档办公场所、巨大的工作面积虽然在一定程度上能提升企业形象，但真正的实力应该展现在企业营业额和企业长久发展上。有些餐饮老板生意稍微有点起色就大讲“面子”，而不是把每一笔资金全部用于企业长久发展上，这是短视的。

十、砍日常开支

1、电话的控制

①手机的管理：
对管理层的手机使用制定话费使用标准，根据使用人在企业的级别不同制定不同的话费使用标准，超标部分由使用者自行承担。

②座机的管理：
A、一个电话机由多人使用，2--3人共同使用一部电话比一人一部要节省成本。
B、所有电话只能打市内电话，因为餐饮行业的客户基本都是当地人,不会影响业务开展。
C、经理办公室电话可打长途，打长途必须拨17909，否则费用自己承担。
D、凡用企业电话打信息台产生的话费由部门经理承担。

2、公司用车的管理

①统计100公里路的耗油量，确定一个合理的标准，每月盘点一次，超标部分由驾驶员承担50%油费，如果节约下来，50%的油费奖励给驾驶员。
②公司指定维修厂家，所有更换的零件必须还回公司统一管理。
③尽量鼓励员工使用出租车。
④打的费用必须在24小时内报销，必须由上级领导签字确认。
⑤停车费、过路费、过桥费由乘车人签字确认，并注明时间。

3、日常应酬的管理

①所有应酬费用必须记入经营成本中。
②最好先由应酬的负责人垫付应酬费用。
③如不能垫付可先借款，借款由直接上级领导签字确认，借款金额不得超过个人当月工资总额。
④员工请客由上级经理陪同，经理请客由副总陪同，副总请客由总经理陪同。
⑤确定人员招待标准：一般员工40元/人、经理60元/人、副总经理150元/人。
⑥选定自己公司应酬招待或在周围指定接待餐厅。

4、办公设备的管理

①办公设备承包，办公用纸、笔等由每个人按月承包。
②公司提供使用纸张必须两面均使用，如有违反，一张罚款10元。
③员工不得使用公司纸杯和一次性用品。
④公司确定各部门耗材指标，如果超标由部门领导承担50%