进入2002年，可以说是零售行业即将发生变化最大的一年。仅仅在年初就接连爆出几家连锁超市经营陷入困境，供应商货款无处追寻的事件发生。其中 比较引人瞩目的是福建华榕超市集团，曾经在2000年排名中国连锁行业百强73位，销售额3.05亿元，自诩到2003年门店总数500个，营业面积逾 30万平方米的华榕超市，没想到总店数尚在100家左右徘徊时，已被年关讨债的供货商逼上绝路，致使目前榕城的连锁超市或“闭门谢客”，演“空城计”，或 干脆“改换门庭”。

那么，是什么导致这样的事情发生呢？据一项网站的调查结果来看：认为最近一段时间福州的商场超市发生“大地震”，华榕连锁纷纷关门，而福州的商业巨头大华都也全线撤兵超市业。这是内部管理造成39.21 %　外部同行竞争14.10 %　两者都有46.70 % 。

然而通过分析这一事件的背后，我们可以看到包括华榕在内的国内连锁零售行业存在的诸多隐患：

1．拖延货款，积重难返

传统的对供货商采取拖延付款藉以沉积资金，并转投其他项目以获取更丰厚利润的商业营销模式，在市场竞争日趋激烈的今天，其风险越来越大。一旦资 金链条出现断裂，企业就可能遭遇灭顶之灾。三是福州商业缺乏一种制度约束与行业规范，导致企业商业信用缺乏，一旦出现风吹草动，势必形成供货商与店家间不 信任危机。

为缓解危机，元月7日上午，华榕集团已与第一批供货商举行了碰头会，华榕提出核心的两种方案让供货商选择，其中一是成为华榕股东与华榕 一道经营，二是华榕以现有资产变现的比率按20％偿还，其余作为呆帐处理。据此间媒体透露，碰头会上，华榕坦言，华榕目前总债务达5500多万元，包括欠 银行、供货商及IC卡等款项，而目前华榕股东的资金只有900多万元，华榕的总资产也仅3000多万元左右，若变卖资产求现，所得将不足2000万元。华 榕显然已陷入资不抵债的境地。

面对华榕事件的发生，好像有点令供应商胆颤心寒，不知所措。其实在1999年至今的一段时间里，国内的商业企业为了抵制外资零售企业的 不断入侵，被迫企图通过扩大企业规模来增加抵御市场风险的能力，从而发生表面本土零售企业风风火火，不断在祖国的各地落地开花，生意兴隆的假相。但是又有 多少人看到本土的零售企业扩张的基础是什么？有相当一部分本土零售企业和华榕一样，是通过挪用延付供应商货款来达到企业扩张的目的。所以就有很多供应商说 “其实连锁店都是用供应商的钱来建成的，零售企业不用花费什么钱“。

曾经有本土的连锁超市推算过：开家连锁超市的费用除了必须预先全额支付房租外，其他例如门店装修，货架，收款机，冷柜都可以秋后算帐或 者付10－30％左右的预付款即可，而商品大都是代销或者厂房供应商铺底，只有个别厂商需要现款进货，但是这部分比例只占到门店商品总额的20％左右（老 牌的大型企业可以花费更少的资金）。开门店扩张自己的实力是如此简单，本土超市何乐而不为呢？但是就在这样的盲目扩张之下，埋藏有诸多的隐患：1.企业资 产负债率过高，有很多企业是一家门店都不一定能够保本，难道开的多就能盈利吗？高资产负债率下的隐患就像定时炸弹，一旦发生华榕一样的信用危机，这个看似 坚强的虚弱巨人必将轰然倒地。2.盲目扩张导致企业管理环节无法跟上，管理人才严重缺乏，管理水平急剧下滑；3.门店扩张速度过快，对于前期地市场调研考 察不够，经常会看到“前面开，后面关“的现象发生。这样也就影响到本土超市的盈利情况，超市原本就是一个薄利的行业，一家门店的失败可能会影响到5家甚至 10家门店的盈利。

2．信用危机，价格弱者

供应商在面对连锁零售企业滞压货款日益严重，商品残损率居高不下，退换货数量随着门店的增加也是不断壮大，从而导致经销商和厂商的经营成本越来 越高的时候，对于本土连锁零售企业的价格策略以及供货的条款也是越来越苛刻。但是，连锁零售企业利用已经残留在企业的部分货款和商品要挟供应商继续供货， 面对这一情况，供应商也是骑虎难下，已经投入了大量的人力，物力，财力以及自己的精力，到头来的结果是其销售总额可能不及某一个大卖场的的销售额。即便如 此，很多厂商因为连锁零售门店的影响面和其巨大的宣传效果而不肯放过，进而只有增加对于这些企业的价格砝码。这一连环套似的怪圈，一直影响和制约着连锁零 售企业和供应商之间的关系发展。而同时，连锁零售企业的信用危机带来的是企业的经营成本不断上升，商品的进价居高不下，无法与其他零售业态的价格相比，甚 至高于很多街边的夫妻店。这样一个没有市场竞争力的门店，其盈利水平可想而知，其企业的销售能力和利润水平必然会影响企业的可持续发展，增加企业付款的信 用危机进而使连锁零售企业陷入了价格的陷阱之中。

3．“别问我的资产负债有多高”

目前，连锁企业的会计报表的真实性已经资产负债已经成为“胸口永远的痛”。连锁零售企业真正的经营情况很少有人统计。目前的连锁商业的排行以及统计都是以销售总额评定。这种只是注重产出，不计较代价的方式业加剧了企业盲目扩张的势头。

根据“华榕”的审计数据，目前“华榕”账面资产为3280万元，固定资产净值800万元，延递资产净值280万元，应收款1700万元 (不包括股东到资及股东关联借款)，长线投资500万元；而其资产变现后，预计只有780万元，在这种状况下，如果协议清盘，则债权人债务回收率为 14.1%；如果走破产道路，则回笼变现资金可能达不到1680万元，估计只有1200万元，加上破产费用400万元，则债务回收也只能有700万— 800万元，回收率仅为13%，而且要1～2年之后才能拿。面对“华榕”今日危局，供应商们“欲哭无泪”，他们说他们已没有选择，只能走让“华榕”重组的 路。

同时，面对连锁零售企业，不论是政府，还是企业和供应商都是经过长期的积累和培养才发展到现在的规模，如果让其完全的倒闭，必然会对各方造成不良的影响，谁都会损失巨大，从另一角度来看，对于企业倒闭后的员工下岗失业造成的社会影响更是这样。

在日本不就有这样一个先例了吗？今年1月18日日本最大的连锁超市集团大荣公司向三大债权银行———瑞穗控股、三井住友银行以及富士银 行提出，希望三大银行撤销去年收购的价值10亿美元的大荣公司优先股，同时，购买大荣价值22亿美元的普通股。大荣公司将关闭属下一半的超市，将169家 下属企业中五分之二变卖出售，并且在2005年2月以前，裁减10%的员工。同时，大荣还将出售集团名下的房地产和股票，高层管理人员减薪20%，并承诺 在适当的时候，回购50%的普通股。 这个雄心勃勃的重组计划如果实施，将使大荣的债务负担减少75亿美元，占大荣总负债的40%，公司的资金面将因此而大大地喘一口气。据悉，有小泉政府在背 后撑腰，三大银行很可能同意这项重组方案，这对大荣以及10万名大荣员工来说，无疑是天上掉下的最后一口馅饼，而对步履艰难的日本经济来说，却是另一场悲 剧的开始。日本三大银行施援手从当初一家小杂货店发展到今天员工超过10万人、拥有300多家企业的零售业巨头，大荣以及它的老板中内创造了战后日本重建 的典型神话。然而，伴随着日本经济长达10年的衰退，如今的大荣却深陷于176亿美元的巨额债务中不能自拔。是让这艘破烂不堪的航母自生自灭，还是再伸援 手？ 真是进退两难。

虽然中国的实际情况和日本有很大差距，但是在连锁零售的发展方面两国确实有其相近的地方，如何利用了连锁企业的的有效资源合理整合，使 其能够利益达到最大化，确实使一个难题。尤其是目前，中国入关以后，外资零售企业逐步进入，整合有效的企业资源，使有能力的企业兼并一些有潜力的“休克 鱼”，让强者更强，而弱者快速退出市场才是发展之道。

4．连锁发展 不是简单克隆

连锁零售的发展不是简单的将自己的模式完全复制。曾经有一家知名的国际企业领导说过“国际化的本质就是本地化”。连锁零售企业其实也是这样，我们的扩张是自己的经营理念和成功的经营模式。不是将所经营的商品，营业时间，经营定位甚至人员工资都要克隆。

然而，华榕就范过这样的错误。福建华榕集团董事长兼总经理林越称华榕当时想将苏州“华榕”办成一家以福建特产为特色的商店，“但是福州 货车到苏州，仅因配送成本太高就使货品价位上升4%左右，和当地商品相比跟本没有竞争力，导致目前苏州店亏损250万元。与此同时，“华榕”在三明亏损也 达350万元。”特色商品不是顾客的生活必须，大家都知道“快餐食品”和“生猛海鲜”在生活上不抵粗茶淡饭。这种错误的市场复制的结果必然造成连锁零售企 业的扩张是失败的。

外资零售企业在进入中国的过程中首先注重的如何本土化，让中国的公民所接受，认为它是一家中国的门店，不是外国企业，处处都洋溢着一些 中国的气氛。卖场的布置也是越来越中国化，完全依照中国的购物习惯设计。而我们本土的零售企业在扩张的时候怎么会这样呢？目前沃尔玛和家乐福等国外的大型 零售企业所采购的商品有90％以上都是在中国采购，如果他们也是简单的在中国克隆本土的零售企业，在中国开“美国沃尔玛”，“法国家乐福”和“德国麦德 龙”的话，我们的生活是不是因为他们的进入而吃西餐？不会的，我们有自己的生活方式，既然顾客的某些习惯是无法改变的，要改的就只有经营者自己。

连锁零售企业扩张的精华在于将企业不变的东西发展开来。全球最大的企业GE的成功是将自己的成功理念融汇到企业的管理之中，它的扩张不 是简单的将生产汽车的工人安排在生产电器的岗位上来完成的。“因地制宜”是中国的老话了，走有社会主义特色道路的观念已经说了很多年。那么，我本土的连锁 零售企业为什么还会犯这种“守株待兔，刻舟求剑”的故事呢？

5．“人才流失＝釜底抽薪”

目前的连锁零售企业不断扩张，人力资源的缺乏的现象日趋严重。“华榕”内部一管理人士曾告诉记者：“从华榕流往沃尔玛的人在20名以上，流往麦 德龙的人在10名以上，流往新华都、好又多、大华都的人在20名以上，这些人都是‘华榕’用自己的无数教训培养出来的骨干啊！”

其实这又何尝不是所有连锁零售企业所面临的情况呢？

每一个企业都面临员工的跳槽，如何控制员工的离职比例，使公司的主要岗位的人员比较固定，否则这种跳槽行为无异于对企业“釜底抽薪”。

就拿连锁企业的主要部门之一——物流配送方面，企业作为一种现代商业的运输产业的物流概念是近几年才流行的，主要包括产品的设计、包 装、运输等环节。能够策划全国解决方案的物流公司现在全国只有十家左右。目前我国具有策划能力的高级物流人才极度短缺，使得众多小公司无法实施高级物流理 念。中高层物流主管的年薪大多在20万元—60万元。“猎头”在物流行业中非常活跃，常常“整部门”地大批量“猎才”。物流人才何以如此金贵？一是复合型 人才很缺乏。一个高级物流人才需要懂多方面的知识，既要做过很多行业，又要熟知国内的配销系统，但现在很多人往往顾此失彼；二是高校少有适合市场的物流专 业，很多老师都解释不清什么是物流，而在国外的大学已经有物流硕士、博士学位。这样许多高学历的人无法直接进入物流领域，还要到社会上一家家单位磨练。据 悉，目前上海需要几十万物流人才，但这样的人才寥寥无几，求远大于供。上海去年首次颁布的人才开发专业目录中，现代物流人才已被列为急需引进的12类紧缺 人才之一。

面对这么激烈的人才竞争市场，连锁企业既要压低企业的正常运营费用，又要猎取和稳住企业的中高层经营管理人才，具有这种海纳百川的胸怀和管理才能领导又是少之有少。怎样才能使自己的企业壮大起来，确实是一件难事。

面对华榕发展到今天所反映出的诸多问题，也正是中国目前连锁发展过程中所存在的问题，当然这可能只是在企业的特定时间段存在的一些问题，但是企业在一个千疮百孔的地基上建起的大厦能坚持多久呢？

醒醒吧！中国的连锁零售企业。